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走出汽车零部件物流的“困境”
发表时间:2016-05-19 14:44来源:《装备制造》 字体:[][][] [打印] [关闭]

   未来能够赢得市场的,必然是能够充分利用捕捉到的客户、产品和设备数据,提高创新能力,让客户满意,并能更快地带来更多好产品和服务的制造商。

文 赵艳丰

很多汽车主机厂的管理者都清楚,汽车制造业之中最难搞的物流便是关于零部件的物流,因为汽车零部件具有种类庞杂、包装不规则、分布区域广、涉及行业面宽、产品生命周期短等特点,导致其物流运输成本居高不下。

以某汽车品牌的H生产基地(公司)为例,该生产基地主要生产FC-1\FC-2\SL-1X三款车型,整车所需零部件高达1800种,由遍布全国的200多家供应商供货。该基地所有的汽车零部件物流成本占据了其整车销售价格的7%甚至更多,这是一个非常高的数字。所以,如何才能优化汽车零部件的物流管理模式,进一步降低物流成本,是摆在H公司和其它汽车主机厂面前的现实问题。

现行零部件物流模式的困境

H公司的零部件物流运作模式属于物流业中比较典型的一种,即非整合模式,由主机厂与零部件供应商签订仓储协议,把物流成本、质量保证、和缺货风险转嫁给供应商承担。供应商在满足及时、准确地供应零部件的同时,还需保证零部件的质量标准,而作为主机厂不干涉零部件的具体物流过程。

看上去,供应商所主导的非整合物流模式好像有外包的方便之处,但是在实际运作中存在很明显的问题,就是导致H公司对零部件物流的成本控制力弱,与供应商缺乏物流合作沟通,不能准确把握其具体成本,使主机厂陷入了一种窘迫境地,非常被动。此外,还有一个更为重要的因素,此种模式下运营的零部件供应商缺乏团结合作的概念,也势必导致整体物流成本过高。在这种困境下,零部件物流的成本上升主要包含以下几个方面:

物流成本无法确定

由于供应商提供的零部件最终成交价不仅包含了零部件本身的价值,也包含了物流过程成本,所以主机厂会因为和零部件供应商之间的各种信息对不上,而导致主机厂无法确认物流运作的实际投入,只能根据目前市场的一个基本情况来确定,那么H公司零部件的价格谈判会因为物流成本不真实而处于不利位置。在这种情况下,供应商理所当然会选择报价低的物流服务商以获得更大的利益,这样就会导致零部件运输质量得不到保证,笔者将这种现象称为劣币驱逐良币。很明显,这种困境下,H公司既要承担高价格的零部件供应,同时也要为没有效率的零部件物流投入成本,最终导致物流运作成本升高。

此外,由于供应商可以自由选择自己的物流服务商,导致整个主机厂物流缺乏系统性的管理与规范,循环取货模式零部件交叉转运等一系列好的物流运作模式无法推进。

异常现象频繁

H公司常常出现零部件日到货计划的制定和执行存在异常,导致其生产物流部调度员常常临时解决,因为没有无系统解决方案而手忙脚乱,时间长形成惯性,将异常现象当做常事并逐步接受,存在相当的供应保障风险。通过分析,物流运作异常基本有以下三种情况:

1)基础数据存在差异、不同步

基础数据存在差异主要是由于各部门间所掌握的数据不一致,信息不能统一及共享,致使生产所需的物料在使用、购置、消耗等过程中出现差异,即与实际生产需求有出入现象。例如,当生产制造车间和物流规划部所掌握的零件需求、工艺路线等数据不一致时,那么物流规划部所采购的此种零部件的采购定额会与实际领用定额冲突。对于该类问题的出现,原因主要归纳为各类信息在修订、传递、保存过程中出现偏差和失真等一系列问题。

2)生产与物流间的协调问题

生产线需求与物流供应保障的协调主要是指在生产过程中出现物料数量差异(报废、质量不符等),导致生产线领取物料数量超过BOM(物流清单)标准,而与此同时,没有体系可以实时反馈生产线的异常状况,也会导致物流调度员无法及时调整调货计划而影响最终的生产供应。通过分析生产与物流件的协调情况,H公司意识到主要原因是物流调度管理同生产车间缺少一个有效的信息反馈平台和异常沟通解决通道,从而导致生产与调度间的差异。

3)供应商与主机厂间的协调问题

供应商与主机厂之间需要协调的问题主要包含零部件供应商因为各种内、外因素产生的异常,导致零部件无法按期到达。主要原因例如供应商生产停线、物流交通阻碍等。此时,物流调度与采购会紧急从其他供应商处调货,提高生产供应的柔性管理,不过这只是临时措施,不是非常好把控,如果没有相关顶案,主机厂只能坐以待毙。

 

信息技术支撑不足

由于H公司信息化建设的限制,信息技术各个模块的技术管理跟不上,这直接导致H公司的零部件物流运作没有得到有效的信息技术支撑,各项工作仍然停留在手工管理的阶段,例如各类电子表格,月度需求计划、日调货计划等物流管理表格、信息的编制和执行完全依靠相关管理人员的经验与应变能力,没有信息技术的支撑,没有具体量化的标准,而且随机性大。在目前的形式下,零部件物流不能很好地将信息进行整合,很难保证其高效有序和可持续地的运作。

自营仓库管理不善

H公司为了满足现有生产条件,在制造基地内部、厂区周边租用临时仓库、借用第三方服务商仓库等各种方式,结合基地实际情况构建一套适合自身运营管理的仓储管理体系。但是,目前这些外部仓库的人员管理、业务管理都与标准相差甚远,这些因素大幅度增加了H公司仓库管理的难度,同时也耗费了更多的人力和物力,造成了不必要的资源浪费,增加了公司的负担。

走出困境的物流优化方案

精益生产方案

为了适应物料上线的特点,H公司制定了新的精益物流方案来解决出现的问题,重点在以下四个方面:数据同步系统、生产及物流拉动系统、供应链可视化系统SRM和车间物流配送系统SPS

1)生产及物流拉动系统

汽车零部件精益物流的思想:只生产客户所需要的产品,最大限度降低浪费,节约成本。

目前,生产及物流拉动系统,已开始成为H公司实施精益生产的核心系统,在原有ERP系统基础上,开发了MES(车间生产信息化系统)平台,就是以生产计划来拉动车间生产,生产再拉动H公司的物流及物料的发放,把原来没有头绪的生产模式变成有输入和输出的拉动系统,即工厂只是生产客户需求的产品,由客户来提出需求,H公司照单生产,以物料相反的工作来拉动生产,同时输入和输出的方式又可以解决H公司的劳动成本高、错漏装等问题。H公司的客户有什么样的需求,信息系统会主动转化成订单的功能,工作人员看到看板就知道接下来要生产什么样的车子,发什么样的物料,看板卡就发到对应生产线的指定位置,工人根据看板进行拉动生产。

H公司为了达到线下整车零缺陷的数量,引进丰田汽车的先进生产方式,对一部分关键工序做到有质量追溯记录,利用物料箱上的条码系统来取得零部件的相关信息,提前发现问题。后勤可以上一些自动化的设备来完成一些纠错,在物料拉动的同时,保留对零部件通过MES系统以计划拉动物料,可以对更多的汽车零部件用看板模式达到物料JIT拉动,从而自动产生配套单。

车间利用可视化的电子信息看板,配套使用配套单的自动生成功能,这些都是对精益物流的有效提升。物料在生产线边形成自动扣减,看板生成新的信息、配套单拉动要货信息,一系列动作均实现系统自动化。引进电子信息看板后,不但有效地减少了作业人员,也将物料需求准确性从80%提升达100%。可视化管理的应用主要效果如下:物流走向清晰简单、能满足小批量生产需求、能够可视库存、清楚物流位置和数量。

2)供应链可视化系统SRM

H公司可以从两方面看零部件可视化平台,一部分是和供应商联网可查询的MES系统,主要可以看到供应商在库和生产线的零部件信息。另一部分是零配件厂商的供应商浏览的SRM系统,此系统是供应商与H公司信息交流平台,主要包含供货需求、供应商供货库存,发货、收货、检验等信息的实时查询。

MES信息平台提供友好的操作界面,和用户角色权限管理机制。通过此信息系统平台,生产作业现场装配人员、物流配送人员及生产调度员,可以更清晰直观地了解总装现场各零部件的上线时间和下线时间等信息。利用MES平台大家都可以随时查阅车间生产线在生产什么产品和什么状态,监控屏会告诉你如颜色、手动自动、出口车、上线下线时间等信息。

SRM系统上供应商不仅可以看到自己的供货信息,还可以看到自己的实时库存情况,H公司的供应商包括代管供应商和直供货供应商,根据供应商的特性,代管供应商可以集中在主机厂附近的仓库内进行管控直供货供应商的发货、到货信息。直供货供应商只能查询自己的库存、订单等基础信息。供应链的可视化后,不仅为汽车主机厂与供应商的信息交换提供了沟通平台,更是加深了双方的合作,使得可以更好的应对市场需求的变化。

3)数据同步系统

数据同步系统会自动获取市场销售部更新的日常数据如:产品需求量、车型BOM(物流清单)、订单信息等内容;同时可以将各大分厂的每日库存等数据,实行日清管理,并自动上传到终端,从而实现H公司基地系统和集团总部应用系统之间的无缝集成。数据同步后管理成本也得到有效的控制,减少了前期系统交换中人员审核这一环节,节约了成本。

4)车间物流配送系统SPS

针对生产线零部件,可以通过车间物流配送系统SPS实现从仓库到车间的配送管理。即:为了确保生产线边的零部件供应,以及空器具回收,并退回仓库,可以通过该系统将牵引车设定了高频次、固定的配送模式、配送间隔时间(例如每20分钟1),从而实现零部件的循环配送,使得劳动生产率大幅提升;通过多频次、小批量的集货配送模式,不但能降低库存、减少仓储占用面积;且能将注意力更加集中在生产等有效增值部分。物流不仅仅只是生产中的一个任务环节,它与生产之间有了更明确的定义接口,通过SPS配送管理,不但实现了在线库存(在制品库存和成品库存)的最优配置,在制品库存由11.8天下降至1.8天,成品库存由15天下降至2.5天,也提高了生产效率,降低了生产成本及物流成本。

总的来说,精益物流的推行,使H公司获得了显著的经济效益:零部件库存从原来5天降低至2天,节约仓储面积、减少库存资金占用;满足物流运输集成化供货、提高客户满意度;减少作业人员达20%;大幅度地降低了人力成本;物流部收货数量与供应商发货数量,数据差异趋于0,提高了ERP系统数据的准确性,从而减少重复数据核对所带来的附加成本。通过对零部件有效的管控,零部件的可视化管理和信息传递的及时性都在一定程度上降低了供应链和供应商的成本,达到了主机厂和零部件供应商两方互利双赢最终目标,为后期更好的合作奠定了基础。

第三方物流方案

如果H公司将承担的三方物流业务全部外包给专业的第三方物流服务公司,就可集中人力与物力专注于企业的核心业务。不仅可以减少人员、设备、物资和成本的投入,还可以将有限的资源集中在核心业务提升上面,以此提高H公司在同行中的竞争优势,更好地满足高效生产与销售的需要。

在对服务商提供的外包方案与服务价等方面充分比较后,C物流公司脱颖而出成为H公司的物流服务商。C物流公司不仅负责H主机厂的物流规划,而且还负责供应商到主机厂的零部件入厂,通过优化零部件件运输路线,并运用系统进行管控,以准确把握车辆的在途时间,保证零部件准时配送,对集货和送货采用系统化运营,搭建第三方物流与H公司以及供应商平等合作平台,致力打造优质物流供应链体系。

C物流公司为了确保主机厂生产线能适时、适量的接收到合格的配套零部件,对一系列物流活动进行了整合,设定了最佳的运输路线及物流运输方式,从而实现了生产线边零部件既不缺件,又不积压。下面从4个方面讲讲物流外包的好处。

1)仓储物流

之前,H公司零部件通过工厂附近租赁的仓库进行二次转运,由于物流仓库距离工厂相对远,管理水平也参差不齐相对低下,物料的库存管理和质量管理相对来说比较弱,配送由飞翼车、叉车、牵引车构成,那么就会存在物料进行二次运转,即短驳运输,物流车辆的无法得到有效利用,物流运输缺少柔性管理。

三方物流业务委托外界后,H公司的物流部协同C物流公司对生产基地的仓储管理进行分析与优化,在原先基础上创建了更新的三方仓储模式:通俗点说,即将物流仓库进行资源重组,转变为以配送为主要业务的物流运营系统,最大程度的减少物料的二次转运;通过规划物料配送暂存区,通过各类改进措施实现了汽车零部件的的周转周期,降低了物料的库存量,仓储有效使用面积提升,提高仓库利用率的同时也降低物流仓库的场地需求;优化物流至操作工位的距离,确保零部件供应的及时性与准确性;于此同时,充分利用MES信息系统的功能协助控制零件入库,在一定程度上解决了前期频繁出现的入库问题,提升基地的人员及设备的管理;建立空箱管理标准作业流程后,确保物料周转箱能够更加及时地返还给零件间物流商处,加强了零部件周转箱的管理,避免了丢失,小批量、多频次的运输降低了物流成本的整体投入。

2)运输物流

H公司三方物流业务外包给C物流公司之前,供应商车辆利用率低,运输车辆型号繁多,到货后很多包装破损,需要更换产品包装或退回厂家,零部件的整体运输没有得到很好的管控,导致H公司的物流运输成本一直居高不下。与此同时,很多的物流运输车辆达不到基本物流车辆标准,在运输途中承担了较大的风险,而作为主机厂的H公司也受到了很大的影响。

结合H公司物流的特点,在保证产品质量的同时提高车辆装载率,使整个供应链管理更有效地控制库存,更有利于运费的控制,C物流公司对新的运输物流的设计提出准时化供货的保障措施和低成运输成本的方案,通过优化运输路径,改善在运输质量,实现集货的多频次、小批量等。

3)上线物流

上线物流是供应商将零部件按照生产所需配送至生产线边的过程,相对来说它也是汽车物流供应链的末道工序,它是一体化物流服务与主机厂的对接环节,上线物流的关键衡量指标是配送及时性、配送准时性。

第三方物流业务委托外界后,H公司对物流供应的操作业务进行了完善,不断将作业内容进行标准化,从而解决上线管理、入库管理、在库管理等不足之处。到货不均衡造成的场地、人工及设备紧张的情况得到了有限解决。收货方式更换为条形码扫描的形式后,账务凭证得到了很好的控制,在一定程度上降低了业务人员的作业疏忽,降低了差错率,提升了配送的及时性与准确性,促使生产基地整个物料供应流通畅无阻。

4)管理信息系统的建立

在物流业务外包之前,H公司的汽车零部件运输管理全权交给供应商自己主导与负责,这样一来,运输不能统一管理,造成运输风险的增加,原来使用的系统根本无法满足企业的发展需求。H公司要求C物流公司引进了WMS仓储管理系统。

H公司在没有引入WMS仓储管理系统前,仓库均是人工收货,H公司的收货员确认无误后将收货单提交至保管员处做好记录,然后交由物流记账工录入电脑,人为的操作必将导致库存差异,数据不准经常会造成生产线停线导,带来的影响不可顶估。通过引入WMS仓储信息系统,最大化的减少了收货的差异,与此同时,该系统可自行跟踪该零件的送货单据及各类物料信息,物料的在库管理、出入库管理、配送管理都能通过该系统得以保证。

从供应商到生产线旁全部采用条形码管理,实现了管理流程的电子化,使H公司物流管理的整体实力得到了大幅提升。

总之,物流业被称为当代社会经济增长的加速器。汽车主机厂商要深度挖掘物流领域的利润空间,不仅要保证零部件的供应能满足日常生产需要,而且又能最大限度地减小零部件运输成本,使企业在残酷的市场中获得竞争优势。

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责任编辑: 赵丹